人事評価制度の本来の目的は、経営戦略を従業員に着実に実行してもらい、会社の業績を高めることにあります。世界で初めて人事評価制度を開発したコーンフェリー（旧ヘイグループ）は、人事評価制度を業績管理の仕組みと位置付けています。コーンフェリーの人事評価制度はグローバルスタンダートとされ、日本でも大手企業の約６割が活用しています。 

 人事評価制度のもう一つの目的は、アトラクション（惹きつけ）&リテンション（慰留）です。短期間で企業価値を成長させたグーグル等のテクノロジー企業の成功要因は、個人とチームの自律性を最大限に発揮させ、イノベーションを生み出す人材マネジメントによるものです。これは、「優秀人材を集め、彼らがイキイキと働く環境を作った会社が勝ち」ということを示しています。マッキンゼーとコーンフェリーは、共著「人材ファーストの企業戦略」にて、「人材が戦略を主導する」と表現しています。
評価への不満を払拭し、従業員が心から納得できる評価を通じて、人材を惹きつけ、慰留することが今や企業経営の最重要課題なのです。

『経営者のニーズから見た重要性』
優れた事業戦略でも実行されなければ会社の業績は上がりません。評価とはPDCAにおけるＣ（確認）に当たる活動であり、評価こそ計画を確実に実行し、成果を生み出すのに重要な活動です。 
また、経営者の立場から見れば、評価こそが従業員を動かすのに最も効果的な方法です。人は評価されたいからです。評価されれば、昇給・昇格につながると思うからです。 
さらに、最近では成果を見える化し、成果に見合った報酬を提供することで、優秀な人材を採用・慰留したいと思う企業も多いです。 

『従業員のニーズから見た重要性』　
個々の従業員としては、評価こそが自分のキャリアにとって最重要事項です。評価次第で将来が決まるのに、評価に納得できないままずるずるとその会社にいるべきか、本人には人生の一大事です。評価基準は具体的に何なのか、何をどうすれば、昇給・昇格できるのか、それらが本人にとって明確でなければ、転職が選択肢になるのは当然でしょう。 

『企業成長の鍵を握る戦略的ツール』
人事評価制度は企業が持続的に成長するための鍵を握る戦略的ツールです。
従業員を正当に評価することで、成果に応じた報酬の提供や昇進を適切に実施でき、従業員のモチベーションは向上します。
また、評価は従業員の個別のキャリア開発計画を立てる土台であり、長期的な人材育成と組織の持続可能な成長を支えます。
さらに、透明性、明確性と公平性を確保した人事評価制度は、従業員の会社への信頼を深め、彼らのワーク・エンゲージメントを向上させます。それにより、イノベーションへの取り組みが促され、企業の競争力を高め、持続的な成長を実現できます。

『人的資本経営という観点から』　
人的資本経営という観点からも、人事評価制度構築という人材関連インフラへの投資は重要です。
実際、当社がこれまで構築した人事評価制度構築の成果は、組織の生産性、すなわち一人当たりの売上高成長率が過去３年間で平均１１％向上しています。
労働人口が減少している現在、適切な人事評価制度を持つことは、御社にとって最も重要な経営課題の一つなのです。

新たに導入した人事評価制度が成功かどうかを判断する基準は何でしょうか？
それは、制度が運用できていることは当然として、事業が収益を上げているか、そして、制度が人材を引きつけ、定着させているかに尽きるでしょう。
しかしながら、現実をみれば、人事評価制度の多くは何かしらの問題を抱えており、成功とは判断しかねる状況にあります。
というのも、「従業員の不満が多いため何とかしたい」「離職者が増えているのは人事評価制度が原因のようだ」「制度を見直してほしい」という声がとても多いからです。

人事評価制度の設計、導入、運用においてよくある問題

1. 評価制度自体や評価者の評価能力に問題あり 
2. 人事制度の改革だけを行おうとするアプローチに問題あり
3. 進める順序に問題あり（下位層から厳しい制度を導入する）
4. 人事制度改革のタイミングが合っていない
5. 人事制度改革を個別に行ったため、制度柤互に一貫性や整合性がない
6. 戦略と人事を連動させてはいるか、戦略自体が間違っている
7. 人事スタッフやコンサルタント任せで、経営者自身のコミットメント
   （自分の問題として直接かかわること）が少ない

特に、第１の問題は、評価基準が不明確、評価結果が報酬に反映されない、または評価する人によって厳しさに差があるという問題です。
この問題は最近の調査結果（各々従業員の48.3％、31.9％、28.1％が不満）をみてもほとんど減少していません。このままでは、人材の流出はさけられないでしょう。
まずは、この問題を解決することこそ人事評価制度を会社の成長に繋げる上で重要だといえます。

人事評価制度の目的は「従業員に戦略を実行してもらうこと」であり、それは「従業員に成果を出してもらうこと」と言えます。態度や曖昧な能力ではなく、「成果は何か」「成果につながる具体的な行動は何か」を制度に落とし込みます。

評価結果は被評価者に十分に納得してもらう必要があります。評価基準を被評価者の立場に立って設定することで、全従業員の納得度を９０％以上に高めます。

人事評価制度のもう一つの目的は「人材を惹きつけ、定着させること」です。そのためには、社員のモチベーションを高める必要があり、成果と賃金が連動している必要があります。個々の従業員にとって、どんな成果を出せば、どれだけ昇給・昇格できるのかが明確な制度にします。

人事評価制度は忙しい業務の合間を縫って運用される必要があります。それには、評価結果を、１００点中の○○点というように数量化し、運用を容易にします。

本講座を通して構築した人事評価制度は、御社の経営戦略と紐づく御社オリジナルの人事評価制度になります。