導入事例

企業規模： 従業員50~100名程度

業種： 日本の中小企業/ベンチャー（例：北里コーポレーション、ハイブリイド＝ITコンサル）

経営課題：

優秀人材の採用難

従業員の定着化

取り組み：

戦略を実行できる人材の発掘手法の導入（コンピテンシー面接）

仕事の意味と目的を明確にするしくみ(職務契約書)

役割を明確にするしくみ（成果責任体系）

働く人に希望とやる気を与えるしくみ

（どういう成果を出せば給与が上がるのか

明確な評価制度、給与水準の業界相場への調整）

成果：

優秀人材の採用増

評価結果や給与水準への納得性の向上

一般社員（組合員）に好評で、組合の代表から表彰された。

その後、組織が拡大

企業規模： 従業員100～300名程度

業種： 日本の中小製造業（例：第一ラジオアイソトープ研究所、K化学）

経営課題：

組織としての営業力が競合他社より弱い

現行人事制度は中計を支援する形にはなっているが、戦略と連動していない　

従業員、

特に営業の知識・スキル、モチベーションが競合と比べて劣っている。

教育研修の効果は一時的であり、成果につながらない

非管理職のミドル・シニア人材を活用しきれていない　

取り組み：

経営計画から目標管理制度の運用実装まで一気通貫で策定

経営計画が機能するような社内の実行体制づくり（業績管理の仕組み、月次MTGなど）

キャリア開発体系を設計、全従業員を戦力化

人材ポートフォリオ各々にキャリアの転換点を組み込んだ等級を作成

能力開花の支援やキャリア選択の自由を供与、専門性の向上を支援

成果：

売上高の増大：CAGR10％以上

一人当たり売上高：過去５年間で13％以上増加

企業規模： 従業員300名以上

業種：日本の中堅製造業（例：ユーシン＝自動車部品、T社＝バルブ関連機材）

経営課題：

モチベーションの低いシニア社員の活性化

改正高齢法への対応

旧来型の確定給付型企業年金（DB）による財務負担

取り組み：

エンゲージメント調査結果を反映させたシニア社員向評価報酬制度の設計

ポイント制や確定拠出年金（DC）の導入による人件費の抑制

シニア社員向キャリア研修＋若手管理職向マネジメント研修

成果：

シニア社員を含む全社員のエンゲージメントの飛躍的向上

全従業員の将来資産形成への安心感醸成

売上・営業利益の増大

企業規模：従業員 500名以上

業種：日本の中堅製造業（例：E社＝機械部品）

経営課題：

中計はあるが目標管理が機能せず、事業の実行力が弱い

顧客が「課題発見〜解決提案」を求める時代に、

営業・エンジニアの提案力が不足

ソリューション営業・開発に必要な人材の採用困難（給与水準の競争力不足）

取り組み：

経営管理と人事評価を統合した

「仕事マネジメント」の確立（計画実行を評価に直結）

裁量労働×アウトプット評価でSE／開発職のプロジェクト遂行を促進

管理職評価を経営計画と連動（月次フォロー／四半期レビュー徹底）

システム事業部を分社化、プロフェッショナルリズムを醸成

（外部採用・職場設計・コミュニケーション様式刷新による組織文化変革）

実力主義の処遇制度（競争力ある給与水準、早期昇格の報酬インパクト等）

成果：

プロフェッショナリズム醸成によるエンゲージメント向上

営業競争力向上に伴う売上・営業利益の増大

業種： 日本の中堅サービス業・中堅製造業（例：セントラル硝子、水ing）

経営課題：

経営幹部に必要かつ十分なスキルの育成

自社の強みを生かす戦略立案スキル

組織改革/開発スキル

サーバント・リーダーシップ

取り組み：

他の戦略とクオリティで差別化する戦略を立案する研修プログラムの策定

第三世代のアクションラーニングを土台としたワークショップの実施

現場の課題に根付いたテーマ

経営的観点からのコーチング（戦略コーチング）

対話型組織開発手法によるファシリテーション

研修後のフォロー（振り返り、アセスメントやモニタリングの実施）

成果：

経営陣に好評のため5年間リピートをいただいた。

参加者が提案した新規事業が採用された

数年後執行役員を輩出した